当微软、雅虎、AOL，甚至中国大陆的百度等公司都想打败Google的时候，后者凭什么抵挡这些竞争？
答案并不复杂，还是那些能够创造未来的创意及人才。但是当未来愈来愈模糊时，什么是下一代的组织及管理，能否让创意及人才找到下一个未知的彼岸？
当Google创始人塞奇·布林在硅谷人称“Googleplex”（Google聚合体）的总部一派轻松玩电动滑板车，他的合伙人拉里·佩奇把滚轴轮放在办公室走道上的时候，他们正为下一代的管理模式，寻找一些新的可能及大胆的实验：试图在天马行空之间收集创意，又能够在“改善人们信息痛苦”间取得平衡。
20%的自控时间
2005年的秋天，Google门口的新报到员工及求职者，正一群一群地集结参加认识这家公司的小型活动。而在两年前，Google平均每天只增加1名员工，但现在正从原来200人的小公司往3000人规模迈进。
《纽约时报》指出，自1980年以来，Google是美国历史上最注重人力资源的公司。首先从招募开始，Google就用极具创意的问答招聘方式，或到洛杉矶海滩上举行人才招聘会，招来200名得到各校计算机系教授推荐，或是经由公司熟人介绍而来的候选人。
和其他公司相比，Google也会强调“博士优先”。这种以博士为重心、强调研发的文化，似乎也和创办人自己有关：佩奇和布林都是“在读博士”，他们或许更了解打造什么样的企业文化，能让Google开始和微软、亚马逊一起抢夺人才。
佩奇曾指出：Google将尽量把管理阶层压缩到最稀薄状态，以减少那些无益于研发创意的“管理其他人的时间”。Google的经理人极少告诉工程师，该着手处理什么样的项目，而是由他们自己决定。佩奇说：“我们有一套制度，工程师可以改变主意，去做另一项项目，别人可能会说‘要命，我可不希望员工这样不受控制’之类的话……是啊，但是你有两种选择，试着去控制人，或试着去建立一套吻合现状的制度。”
激励人心的“TOP100”
佩奇在推崇这套制度的时候，有最重要的一项值得竞争对手研究，那就是“TOP 100”创意方案。
Google的高级主管手上都有一份“TOP100”的创意清单。在2005年，这份清单罗列的创意已达250多项，工程师看了之后，就可以选择自己喜欢的项目去做，因而形成流动性的工作群体，维持数个星期甚至数月之久。
当代管理学宗师彼得·德鲁克在比较“知识生产力”差异时就指出，知识和生产若要避免脱节，就要从组织“定义问题”和“联贯问题”的能力着手。而“TOP100”的过程，正符合了将知识和生产联结的基本模式。虽然公司允许员工每周可有一天做自己想做的项目，但Google国际关系经理也指出，这仅限于工程师，业务及行销部门就没有20％的自由支配时间，工程师也必需每周从内部系统发出电子邮件，回顾一周做了什么事情，所以也不能说是完全失控。
“你应该对什么负责，而不是你应该拥有什么权利。”彼得·德鲁克指出，所谓中央化、分权化、个别化，都不是经济术语，而是管理术语，他在《未来企业》一书中指出，“对于知识资本的生产力，我们并无一套足以诠释的经济理论，尽管如此，我们对此还是有管理的概念……首先，很可能要使知识有目标。”
Google的小瑕疵
Google组织最重要的目标，就是“引导创意的前进”。事实上，Google很清楚自己会受欢迎，表面上是他们帮互联网用户在“大海捞针”，但背后的运营哲学其实是“为顾客节省时间”。这是一种建立在“利他”行为上的模式，这也是为什么Google强调“Don’t be evil”（别捣蛋）的文化，让“创新”可以朝着公司利他的“核心精神”前进，甚至进行“文化”上的冒险。
就像接受《花花公子》的专访让Google的上市时间受阻一样，为此事，美国证监会(SEC)要求他们提供受访数据，“这次专访至少让Google损失了好几亿美元！”
《纽约时报》指出，他们对于创造价值的冒险，并分享价值的努力一直不懈。管理大师柯特也指出：“当世界快速变动时，浪费员工才干只会相对提高自己的成本。而要培养员工的领导力，需要组织结构更加扁平，以及更少控制、更多承担风险的文化。”
但是目前这样Google模式，也在实验阶段，并且不可避免具有“瑕疵”。像是他们在处理大容量1G免费电子邮箱——Gmail的问题上，根本还没有开始使用就发布消息，却给对手雅虎和微软快速跟进，抵消了原有优势。现在，Google的市值比通用汽车还要高，也是美国最大的网络公司之一。但无疑的是，他们所遭遇到的竞争也会更大更强烈，而这场新世纪第一场组织变革与管理升级的挑战，才刚刚开始。
来源：《首席信息官》